Trí tuệ nhân tạo đã ăn sâu vào công việc hằng ngày trên nhiều ngành, nhưng nghiên cứu mới từ Harvard Business School cho thấy tác động của nó phụ thuộc ít vào mức độ áp dụng và nhiều hơn vào cách tổ chức tái thiết kế vai trò, đội nhóm và ra quyết định. Dữ liệu từ Anthropic cho thấy mức sử dụng AI nơi làm việc đạt kỷ lục. Tuy nhiên, các phát hiện từ Digital Data Design Institute (D^3) tại Harvard Business School chỉ ra rằng triển khai rộng không tự động mang lại kết quả tốt hơn. Khi doanh nghiệp tăng tốc đầu tư vào công cụ AI, nhiều lãnh đạo vẫn thiếu rõ ràng về nơi công nghệ thực sự cải thiện năng suất và hiệu quả.

“Không ai biết chắc câu trả lời, dù nhiều người nói là biết,” Jen Stave, chief operator tại D^3, chia sẻ.

Nghiên cứu gần đây của D^3 thực hiện cùng Procter & Gamble cho thấy cá nhân được trang bị AI có thể đạt hiệu suất tương đương với các đội nhóm truyền thống không có AI. Phát hiện này thách thức quan điểm lâu nay về cộng tác, gợi ý rằng AI có thể tái tạo một số lợi ích thường đến từ làm việc nhóm. Theo nghiên cứu, “AI có khả năng tái tạo những lợi ích nhất định vốn thu được qua hợp tác giữa con người, có tiềm năng cách mạng hóa cách tổ chức cấu trúc đội nhóm và phân bổ nguồn lực.”

Tuy vậy, nghiên cứu cũng chỉ ra giới hạn rõ ràng. Khi đo lường chất lượng và tính nguyên bản, các đội nhóm được thiết kế chiến lược và được AI hỗ trợ mang lại kết quả mạnh mẽ và đổi mới hơn so với cá nhân làm việc một mình với hỗ trợ AI. Các công cụ dùng trong nghiên cứu không được thiết kế riêng cho cộng tác, cho thấy còn nhiều tiềm năng khi hệ thống doanh nghiệp phát triển.

Với lãnh đạo doanh nghiệp, hàm ý vượt ra ngoài hiệu suất. “Những công ty thực sự suy nghĩ thấu đáo về thay đổi vai trò và nơi chúng ta không chỉ tận dụng mà còn bảo vệ công việc con người, thậm chí bổ sung nhân sự nếu đó là lợi thế cạnh tranh — với tôi, đó là tín hiệu của tư duy rất trưởng thành về AI,” Stave nói.

Các thí nghiệm riêng do Boston Consulting Group thực hiện cho thấy AI thu hẹp khoảng cách hiệu suất giữa các mức kỹ năng, mang lại mức tăng lớn nhất cho nhóm nhân sự yếu hơn. Nhân viên ở nửa dưới phổ kỹ năng có năng suất tăng 43%, so với mức tăng 17% ở nhóm dẫn đầu. Trong khi hiệu ứng này có thể nâng tổng đầu ra, nó cũng đưa ra rủi ro dài hạn: nếu AI xử lý quá hiệu quả các nhiệm vụ đầu vào, nhân sự cấp cao có thể giao phó ít công việc “rèn luyện” hơn, làm suy yếu pipeline lãnh đạo tương lai.

Nghiên cứu cũng phát hiện việc dùng AI dẫn tới đầu ra đồng đều hơn. “Con người có ý tưởng đa dạng hơn, và người dùng AI có xu hướng tạo ra ý tưởng giống nhau hơn,” Stave nói — một mối lo với các công ty cạnh tranh bằng tính độc đáo và khác biệt thương hiệu.

Các nghiên cứu còn nhấn mạnh thách thức lãnh đạo đang tới gần: quản trị các agent AI đòi hỏi năng lực không có trong đào tạo quản trị truyền thống. Khi các doanh nghiệp tiến lên kỷ nguyên agent, nhà quản lý cần học cách thiết kế quy trình, tiêu chuẩn chất lượng và cơ chế giám sát dành cho “đồng nghiệp” là AI.